市場(chǎng)的迷人之處在于，市場(chǎng)很公平，他一定會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)表現(xiàn)優(yōu)異者;同時(shí)也會(huì)懲罰碌碌無(wú)為者。套用張泉靈在“領(lǐng)航者大會(huì)—暨2018品牌醫(yī)生年度盛典”上演講的一句話，市場(chǎng)拋棄你的時(shí)候，不會(huì)和你說(shuō)再見(jiàn)!

一、市場(chǎng)拋棄你，因?yàn)槟銢](méi)有面向市場(chǎng)

近幾年的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)有全球經(jīng)濟(jì)增速放緩、中國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)、經(jīng)濟(jì)下行以及“三期疊加”等說(shuō)法;加之地方債、行業(yè)監(jiān)管加劇等因素，很多建筑從業(yè)者對(duì)市場(chǎng)持悲觀態(tài)度。其實(shí)，馬云說(shuō)過(guò)“經(jīng)濟(jì)形勢(shì)好與不好其實(shí)跟你沒(méi)什么關(guān)系，好形勢(shì)下?tīng)€企業(yè)有，壞形勢(shì)下好企業(yè)也多得是，中國(guó)最好的企業(yè)絕大部分都不是在好形勢(shì)下出來(lái)的。”我們建筑企業(yè)往往習(xí)慣于跟著政策跑，比如雄安新區(qū)剛成立，就有上百家建筑企業(yè)入駐，如此等等。的確，政策會(huì)帶來(lái)商機(jī);但我相信，絕大多數(shù)企業(yè)是本著投機(jī)心理，而不是遵循市場(chǎng)原則的。

建筑施工企業(yè)的政策導(dǎo)向意識(shí)普遍大于強(qiáng)于市場(chǎng)導(dǎo)向意識(shí)，這是需要糾正的。黨的十八大進(jìn)一步提出了“更大程度更廣范圍發(fā)揮市場(chǎng)在資源配置中的基礎(chǔ)性作用”，但很多建筑企業(yè)的市場(chǎng)意識(shí)依然薄弱。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)應(yīng)該是不斷挖掘并滿足客戶需求的企業(yè)，應(yīng)該是始終相信市場(chǎng)的企業(yè)。萬(wàn)科作為中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)跑者，一直踐行綠色低碳發(fā)展理念，早在2003年就開始推進(jìn)裝配式建筑;1997年聶圣哲成立德勝公司時(shí)就提出了“誠(chéng)實(shí)、勤勞、有愛(ài)心、不走捷徑”的核心價(jià)值觀，目前美式木結(jié)構(gòu)住宅已超過(guò)了美國(guó)標(biāo)準(zhǔn)，占據(jù)了國(guó)內(nèi)同類產(chǎn)品市場(chǎng)70%的份額……透過(guò)紛紛擾擾的建筑市場(chǎng)，我們需要梳理一個(gè)清晰的、穩(wěn)定的基本邏輯：企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是否基于市場(chǎng)、是否基于客戶、是否基于價(jià)值創(chuàng)造?經(jīng)濟(jì)學(xué)家張維迎說(shuō)過(guò)，“中國(guó)市場(chǎng)與西方市場(chǎng)最大不同是，我們的市場(chǎng)是由政府主導(dǎo)的，所以中國(guó)企業(yè)家的行為是面向政府的，而不是面向市場(chǎng)的。但我建議企業(yè)家，千萬(wàn)不要把希望寄托在政府身上，不要花費(fèi)太多時(shí)間在與政府的關(guān)系上。我要特別警告那些已經(jīng)在相當(dāng)高的位置上的企業(yè)家，最終贏得消費(fèi)者的是你的產(chǎn)品，是你的產(chǎn)品的信譽(yù)，你企業(yè)的管理體制和效率。”。

二、市場(chǎng)拋棄你，因?yàn)槟銢](méi)有面向客戶

很多建筑企業(yè)不承認(rèn)漠視客戶，可事實(shí)上他們做的真的不夠好。突出的問(wèn)題有：一是更多重視項(xiàng)目承攬階段，在建和收尾階段容易弱化;二是企業(yè)的管理大于了經(jīng)營(yíng)，無(wú)形中造成了讓客戶滿足自己，而不是如何讓客戶滿意。

“以客戶為中心”的華為文化值得我們深刻學(xué)習(xí)，“為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由”是華為的基本價(jià)值觀;郭德綱每次演出時(shí)總會(huì)說(shuō)觀眾是衣食父母，這也是客戶意識(shí)深植心中的表現(xiàn)。作為行業(yè)從業(yè)者，我痛心地發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)的管理正在割裂著企業(yè)與客戶的關(guān)系;并且，越來(lái)越成為企業(yè)創(chuàng)新和發(fā)展的阻力，我把這種管理稱之為“負(fù)管理”。他們會(huì)狹隘地認(rèn)為利潤(rùn)是自己創(chuàng)造出來(lái)的，其實(shí)利潤(rùn)只能來(lái)自于客戶、來(lái)自于為客戶的價(jià)值創(chuàng)造和滿足客戶的回饋。我堅(jiān)持認(rèn)為員工是企業(yè)的“內(nèi)部客戶”，而不是管控對(duì)象;應(yīng)該向員工賦能，而不是約束。《德勝員工守則》中規(guī)定，“公司永遠(yuǎn)不實(shí)行打卡制”、“公司不允許員工帶病堅(jiān)持工作”、可以隨時(shí)調(diào)休、費(fèi)用報(bào)銷不必經(jīng)過(guò)領(lǐng)導(dǎo)審批，簽上自己的名字即可等等，德勝洋樓這種充分尊重員工、信任員工的做法值得我們思考。另外，面向客戶，絕對(duì)不是企業(yè)經(jīng)營(yíng)部門的事;而是在企業(yè)所有經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)徹底地貫徹執(zhí)行，要將客戶意識(shí)和客戶導(dǎo)向貫穿到各個(gè)部門和各個(gè)崗位。柳井正在《經(jīng)營(yíng)者養(yǎng)成筆記》中告誡我們，當(dāng)被問(wèn)到“公司到底是誰(shuí)的”這一問(wèn)題時(shí)，正確的答案應(yīng)該是“公司在本質(zhì)上是為顧客而存在的”。

三、市場(chǎng)拋棄你，因?yàn)槟銢](méi)有面向變化

我們正處于一個(gè)VUCA的時(shí)代，易變性(Volatitily)、不確定性(Uncertainty)、復(fù)雜性(Complexity)、模糊性(Ambiguity)是主要特征，“黑天鵝變成白天鵝”已經(jīng)變成一種常態(tài)。建筑業(yè)概莫能外，面對(duì)變化，許多企業(yè)依然選擇“低成本提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)”方案;或者試圖以變化應(yīng)對(duì)變化，嘗試讓變化成為一種穩(wěn)定狀態(tài)，我認(rèn)為這些都是值得打問(wèn)號(hào)的方案。

“若見(jiàn)諸相非相，即見(jiàn)如來(lái)”。讓我們靜下心來(lái)思考，如果把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效果用一個(gè)函數(shù)來(lái)表達(dá)，在變化的時(shí)代，什么變量最重要或者說(shuō)什么變量的增量變化對(duì)函數(shù)結(jié)果有直接的影響呢?我想，應(yīng)該是時(shí)間，時(shí)間越來(lái)越成為企業(yè)重要的戰(zhàn)略資源和競(jìng)爭(zhēng)資源。在一個(gè)臃腫官僚的組織機(jī)構(gòu)和冗長(zhǎng)繁瑣的流程中，企業(yè)努力去探求最低的成本或者試圖將成本控制在一定的范圍里，這些可能會(huì)有效果，但卻犧牲了對(duì)客戶的快速響應(yīng)，這恰恰是非常危險(xiǎn)的。借助簡(jiǎn)單的函數(shù)模型，我們不難發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的基于成本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)逐漸向基于時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)變。就像亨利˙福特早在1921年就知道的一樣，當(dāng)自己能夠比同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者更快地把顧客想要的東西給他們，那么自己的盈利就會(huì)增長(zhǎng)。

面對(duì)變化，企業(yè)顯露出來(lái)的恐懼不安、不知所措或是思維僵化、甘于現(xiàn)狀，亦或是企業(yè)家精神的喪失。這里的說(shuō)的“企業(yè)家”是指一個(gè)人、一個(gè)群體甚至是每一個(gè)人。建筑企業(yè)的企業(yè)家精神，我推崇的是創(chuàng)新和冒險(xiǎn)。創(chuàng)新，歸根到底是一種意識(shí)，是企業(yè)家的靈魂。面對(duì)變化，很多企業(yè)家仍躺在舊秩序、舊環(huán)境、舊機(jī)制的功勞薄上，無(wú)視行業(yè)的變化，思維僵化，我行我素，即使企業(yè)處于下滑的趨勢(shì)當(dāng)中，也不愿或者不敢“壯士斷腕”，用技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新去適應(yīng)市場(chǎng)機(jī)制。一個(gè)企業(yè)最大的隱患，正是創(chuàng)新精神的消亡;這樣的企業(yè)必然快速衰落。針對(duì)冒險(xiǎn)，彼得·德魯克認(rèn)為，“企業(yè)管理的核心內(nèi)容，是企業(yè)家在經(jīng)濟(jì)上的冒險(xiǎn)行為”。沒(méi)有甘冒風(fēng)險(xiǎn)和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的魄力，就不可能成為企業(yè)家。企業(yè)最大的風(fēng)險(xiǎn)恰恰是沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)，不想將企業(yè)置于危險(xiǎn)的境地，反倒更有可能將企業(yè)置于危險(xiǎn)的境地。

今天企業(yè)最大的挑戰(zhàn)是面向未來(lái)，而不是傳承過(guò)去。但危險(xiǎn)的現(xiàn)象是，很多企業(yè)還在沿用工業(yè)時(shí)代的邏輯，就是連續(xù)的、可預(yù)測(cè)的線性思維。如果在今天的確定性中尋找穩(wěn)定的邏輯，我想，面向市場(chǎng)、面向客戶和面向變化是重要的要素。

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